El liderazgo que mejor funciona en la crisis y la recuperación



Con la pandemia los dirigentes españoles desplegaron el estilo autoritario, ahora toca inspirar al equipo con el modelo ‘coach’.


Habitualmente no existe un único camino para llegar a un destino, tampoco un solo modelo de conducción para alcanzar la meta. Los pilotos adaptan su forma de tomar las curvas al estado del circuito. Algo semejante ocurre con el liderazgo. Los buenos dirigentes empresariales modulan sus estilos de dirección a la organización, el contexto y el momento reinante. “La investigación académica en torno al liderazgo lleva años tratando de dibujar el perfil, características o competencias que debe tener un buen líder. Pero la única conclusión consensuada es que se trata de una tarea imposible, puesto que existen muchos tipos de liderazgo posibles”, explica Almudena Eizaguirre, directora general de Deusto Business School.


Sin ir más lejos, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman, reconocido mundialmente por su teoría sobre la inteligencia emocional, dibuja seis modelos de líderes que se han consolidado. Habla del coercitivo o autoritario, del democrático, afiliativo, visionario u orientativo, timonel o paternalista y del coach o maestro. Y concluye que cada uno de ellos tiene ventajas e inconvenientes, por lo que es fundamental escoger en cada situación el que mejor se adapte a las circunstancias.


Y claramente no ha sido lo mismo el estilo de liderazgo desplegado por los directivos españoles cuando sobrevino la pandemia de coronavirus, en 2020, que ahora que la recuperación económica se abre paso. Dos modelos han prevalecido sobre el resto. “Durante la emergencia sanitaria vivimos un momento de crisis sobrevenida que exigía la toma de decisiones rápidas, como el cierre de fábricas y tiendas, el teletrabajo o la puesta en marcha de ERTE..., en la que no había tiempo para buscar consensos, y ahí es donde se impuso el liderazgo autoritario”, explica la consejera independiente Maite Aranzabal. “Ahora que la recuperación está en marcha y existen algunas certezas más, se demanda un directivo visionario, que sea capaz de guiar a los equipos hacia un objetivo y que al mismo tiempo preste atención a las personas. Porque en medio de un proceso como la Gran Renuncia, que en España se está sustanciando en una mayor rotación de los trabajadores, el talento va a ser fundamental”, agrega.


Motivadores

“Actualmente, al 86% de los directivos que reclaman las empresas se les pide orientación a las personas, que tengan capacidad de motivar y unir a los equipos, pues han quedado psicológicamente muy tocados por la pandemia y vemos que mucha gente sopesa irse a su casa, aunque no tenga otra oferta de trabajo, para replantearse su vida. La capacidad de inspirar y motivar hoy está muy por encima de que los ejecutivos sean buenos estrategas o gestores del cambio. Y aquí los estilos de liderazgo más efectivos son el coach y el afiliativo”, sostiene Antonio Núñez, socio de Parangon Partners y autor junto al profesor José Ramón Pin del estudio El líder ante las nuevas formas de trabajo, para el que entrevistaron a 2.300 directivos. “Ahora mismo la principal preocupación de los consejeros delegados es el talento”, remacha. “De aquí en adelante veremos menos los perfiles autoritario y timonel, que han sido tan necesarios durante la crisis. El líder coach, que ayuda al desarrollo de las personas, va a estar muy bien visto para guiar a los equipos hacia la recuperación”, aprecia Aranzabal. Líderes visionarios, como Ignacio Sánchez Galán en Iberdrola, capaces de guiar a la organización entre las turbulencias hacia unos resultados récord, que tienden a concentrar demasiado poder en sus manos, modelos que los expertos también atribuyen al presidente de ACS, Florentino Pérez, a los hermanos Grifols o a José García Carrión; líderes paternalistas, como los que abundan en empresas familiares o impulsadas por una fuerte personalidad del fundador, tales como Amancio Ortega en Inditex o Juan Roig en Mercadona o Tomás Pascual en la empresa que lleva su apellido; están dejando paso a unos dirigentes más afiliativos, que toman en consideración las aportaciones de sus equipos, y que en algunos casos van más allá y se convierten en coach o maestros de sus subordinados, a los que ayudan a desarrollarse. En general, se trata de ejecutivos más jóvenes que han de capitanear a mileniales y miembros de la generación Z, reacios al ordeno y mando y que buscan más capacidad de decisión en su día a día y flexibilidad. Entre estos estilos de dirección aparecen nombres como los de Almudena Román, al frente de ING; José María Álvarez-Pallete, de Telefónica; Josu Jon Imaz, consejero delegado de Repsol; Daniel Carreño, su homólogo en Grupo Lantero, Ángeles Delgado, que ocupa la misma posición en Fujitsu o Cristina Ruiz, en Indra.

Los expertos consultados están de acuerdo en que los líderes españoles, en general, han gestionado bien la crisis sanitaria. “Han reaccionado rápido y se han dado cuenta de que la parte tecnológica estaba más avanzada de lo que creían. La palabra clave por la que han destacado ha sido flexibilidad”, mantiene Ramón Gómez de Olea, director general de Russell Reynolds en España.

Andrés Fontenla, socio fundador de Recarte & Fontenla, comparte su opinión con Antonio Núñez: los aciertos y desaciertos de los mandos durante la pandemia tienen que ver fundamentalmente con la buena o mala gestión de las personas en momentos de incertidumbre y miedo y con aprovechar o desperdiciar las oportunidades. “Muchos han transformado sus organizaciones y se han volcado en nuevos negocios”, considera Almudena Eizaguirre, para quien la competencia más relevante de un líder es su capacidad de estar preparado para adaptarse. “Los mandos que fallaron durante la crisis sanitaria fueron los que decidieron esperar a que se arreglase la situación para volver a lo de antes, que jamás volverá”, dice. O los que se escondieron sus fracasos tras la pandemia, añade Núñez. Muchos de ellos no pudieron evitar el ‘síndrome del rey desnudo’, pues se rodearon de personas que no les cuestionaron lo que hacían ni cómo lo hacían, justo al contrario que el líder transformacional o coach que pisa con fuerza hoy.


Carmen Sánchez-Silva Es redactora del suplemento Negocios. Está especializada en Economía (empleo, gestión, educación, turismo, igualdad de género). Ha desarrollado la mayor parte de su carrera en EL PAÍS. Previamente trabajó en La Gaceta de los Negocios, Cinco Días, Ranking, Mercado e Ideas y Negocios. Es licenciada en Periodismo por la Universidad Complutense.


Publicado en: El País


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