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“Los periodistas debemos de estar instalados en una cultura de la experimentación constante”

María Sánchez Díez, editora senior de narrativas digitales en The New York Times, repasa las claves para implementar cambios de manera exitosa dentro de la redacción, en una nueva sesión del ciclo ‘Liderazgo innovador para medios nativos digitales’




Por José Antonio González Alba

“El periodismo vive instalado en la urgencia permanente y eso está unido a inercias de trabajo que hacen importante dedicar tiempo a la reflexión, a la estrategia y a los cambios”. Así ha comenzado María Sánchez Díez, editora senior de narrativas digitales en The New York Times, la cuarta de las citas magistrales del ciclo ‘Liderazgo innovador para medios nativos digitales’ con el taller titulado ‘Proyectos periodísticos: cambiar es cuestión de método’.

“Mi trabajo consiste en implementar cambios”, destacando cómo ha aprendido, en todas las grandes redacciones en las que ha estado, “a trabajar con mucho método”. La intervención de Sánchez ha versado sobre la implementación estratégica de cambios para el éxito en las redacciones y en cómo la aplicación de metodologías y el orden ayuda a cambiar las cosas más rápido y mejorar nuestros sistemas de trabajo. Todo ello en un contexto, el de la industria de los medios, en constante cambio y en el que todos los últimos informes y estudios señalan cómo sigue disminuyendo la confianza de los lectores en los medios, cómo el tráfico a los principales medios en Estados Unidos también ha bajado así como el progreso en suscripciones, cómo los ciudadanos evitan consumir noticias y cómo redes como Instagram y TikTok son las únicas que muestran un crecimiento destacado como fuente de noticias.

Para explicar cómo desarrollar estos cambios dentro de las redacción, Sánchez ha destacado y desarrollado distintos puntos clave para ello. Cultura de la experimentación

Estamos en un contexto en el que tenemos que cambiar constantemente, lo que nos obliga como periodistas a estar instalados en una cultura de la experimentación constante.

“Hay que tener un sesgo hacia la acción y el experimento”, destaca Sánchez, a través de hacer pequeñas pruebas y experimentos, controlados, que luego nos puedan llevar a grandes cambios. Por eso los grandes cambios culturales siempre empiezan en pequeño, porque es más fácil decir “sí” a un experimento. De esta forma, sea cual sea el cambio a introducir, recomienda comenzar por hacer algo en pequeño, con una meta cercana, para conseguir también que la motivación del equipo sea importante para avanzar.




Así, mejor que proclamar objetivos muy generalistas tales como “vamos a ser digitales”, o “nuestra cobertura va a ser más visual”, lo importante es comenzar y materializar esos objetivos a través de pequeños procesos que sean los que nos lleven finalmente al objetivo final.

En esta cultura de la experimentación destaca la metodología del design thinking con algunas claves fundamentales:

  • Hay que estar con la gente y escuchar a tu redacción para ir de la mano en el camino diseñado

  • Definir y acotar problemas que la panelista denomina ‘de reloj y de nube’. Los de reloj son los problemas técnicos, de cadena de montaje, relacionados con la eficiencia. Pero a mayor parte de los problemas que experimentan las redacciones son los problemas de nube: “los desafíos difíciles de manejar, que son adaptativos, donde no existe una respuesta correcta, en los que una única persona no puede resolverlos por sí misma. Problemas que tienen que ver más con la cultura y los sistemas, y que son más impredecibles”

  • Hay que prototipar una solución pequeña y probar si funciona midiendo resultados, haciendo pruebas. A la hora de equivocarse y corregir, que sea siempre con algo rápido y barato.

Planificación

Planificar procesos ayuda a ser más efectivos. También a través de una serie de claves dentro de esta etapa:

  • La definición y el foco: es importante tener claro que estás haciendo y que quieres lograr.

  • Objetivos: plasmar qué estás intentando conseguir.

  • Audiencia: a qué audiencia le sirve mi proyecto.

  • Plazos: cuánto tiempo me va a llevar.

  • Evaluación: cómo vamos a medir el éxito y cómo vamos a plantear expectativas antes, durante y después. “La ventaja de los números es que es muy complicado discutir contra ellos”.

  • Roles: es importante definir quién es el responsable de llevarlo a cabo y cómo encaja en su flujo de trabajo actual.”La innovación no puede ser a costa de sobrecargar a los profesionales de trabajo extra porque entonces no va a funcionar y va a causar más fricción”.

En este punto, la panelista compartió distintos ejemplos prácticos que ejecuta en su rutina diaria, como planes editoriales para coberturas, o para poner en marcha distintos proyectos de narrativa visual.


Comunicación y documentación

Hacer e implementar proyectos y procesos, y no contárselo a la gente, en realidad es como si no se hiciera nada. La comunicación interna, siempre en exceso mejor que en defecto, va a evitar que otros miembros del equipo se sientan atacados o mal informados con los cambios.


La responsable de narrativas digitales del Times compartió cómo en el el medio trabajan con la que denominan Matriz RACI, en la que para cada proceso y proyecto se establece y distingue, claramente, quiénes son los responsables, quién la autoridad a la que reportar, quienes los consultados y/o consultores y quién debe de ser informado del proyecto.

En cuanto a la comunicación externa, hay que plantearse si es un cambio que hay que anunciar o no a los lectores.


Sánchez señala cómo en su equipo, que constantemente está trabajando en el desarrollo de distintos formatos narrativos y visuales, cuando se implementa cualquier proceso se procede a la elaboración de notas semanales de información al resto del equipo donde se comparte lo que se ha hecho, lo que se va seguir realizando, lo que no ha dado tiempo a hacer, lo que ha funcionado bien, lo que se puede mejorar y cualquier oportunidad para celebrar. “Hay que poner mucho empeño en que todo el mundo esté informado y en documentar nuestro propio progreso”.


De ahí que la documentación sea otro pilar fundamental dentro de la estrategia: es importante dejarlo todo por escrito para cuando tengamos que volver sobre ello en procesos futuros. Aquí la disciplina es fundamental a la hora de generar suficiente documentación para todos los proyectos de innovación y coberturas.

Sánchez también destaca la importancia de realizar ‘post mortems’ al finalizar cualquier proyecto, como con las notas semanales, para documentar qué ha salido bien, qué ha salido mal, qué se haría de forma distinta la próxima vez y en una pizarra dejar anotado qué se debe guardar, qué se debe parar y qué hay que comenzar a hacer. “La documentación ayuda a repetir comportamientos y eso es bueno para determinados proyectos que se repiten sistemáticamente”.


La idea es hacer tutoriales de todos los procesos, a modo de una wiki interna, para que el acceso a ese conocimiento sea democrático y todo el equipo pueda acceder a esa información si quiere experimentar con algún tipo de formato narrativo determinado.

Evaluación y datos

En este punto lo principal a destacar es cómo la parte editorial debe de situarse siempre por delante. Por misión del medio y por el servicio público que se presta desde el periodismo, siempre se tienen que priorizar las historias y los reportajes de investigación con un valor fundamental del contenido.


“La clave es combinar los valores tradicionales del periodismo con todo lo que tiene que ver con la visualización y los datos, ya que eso te lleva a mejores decisiones editoriales”.

Sobre los datos, algunas claves fundamentales de su importancia:

  • Indican si tus hipótesis son correctas

  • Nos informan sobre los hábitos de los lectores

  • Pueden dar ideas para nuevas áreas de cobertura (por ejemplo, en el Times se tiene muy en cuenta aquello que leen los que no son suscriptores del medio)

  • Pueden y deben informar los objetivos comerciales

  • Pueden dar ideas para nuevos productos, como posibles newsletters, verticales, etc.

  • Y una idea por encima de todo: no puedes mejorar lo que no mides

Y no sólo hay que atender a los datos. También hay que contextualizar las métricas: “Sin contexto no cuentan toda la historia. Por eso los periodistas nos tenemos que involucrar en ellas”, destaca María.


A modo de ejemplo, compartió distintas situaciones para ello, como hacer comparaciones temporales, con un periodo previo, con el mismo día de la semana, compararlo con temas similares o de la misma sección, o con temas que hayan sido promocionados de manera similar en la página principal del medio. Y en cuanto a la segmentación, comprobar cómo se comparan las métricas por tipo de usuario, por fuente de tráfico o por zona horaria, por ejemplo. “Es importante que hagamos un esfuerzo por aprender de números para saber si lo que hacemos funciona o no”.


Como caso práctico, Sánchez expuso que si en la redacción se comparten logros como “ayer lunes la web recibió 7 millones de páginas vistas” habría que preguntarse cómo se compara ese dato con la audiencia media por día de la semana. O si se comparte que “la sección de Internacional tuvo 5 millones de usuarios únicos en septiembre”, debemos preguntarnos cómo se compara ese dato con septiembre del pasado año o con el mes anterior.


También a modo de ejemplo compartió el contenido evergreen o que tiene permanencia. Así, en el Times se fijan en qué notas reciben más tráfico en los 30 días posteriores a su fecha de publicación. Y la respuesta generalmente suele ser todo lo relacionado con el contenido explicativo basado en preguntas y respuestas como notas de servicio.

Estandarización

Es importante este apartado cuando se pretende que el cambio planteado se haga permanente.

Aquí es importante el plantear una serie de preguntas:

  • ¿Cómo podemos hacer que este cambio sea permanente?

  • ¿Cómo podemos hacerlo sostenible? Es algo muy a tener en cuenta para la panelista, ya que “no puede ser que los periodistas cada vez tengamos más cosas que hacer”

  • ¿Qué necesitan tus periodistas para hacer la transición con éxito?

En cuanto a las distintas maneras de socializar los cambios, destacó:

  • Con programas piloto

  • Con programas de capacitación y entrenamiento

  • Y con el fundamental apoyo de arriba hacia abajo en la redacción

Empatía

No se puede innovar ni acelerar cualquier tipo de cambio sin empatía. Algunas recomendaciones para ello son:

  • Escuchar antes de actuar.

  • Asumir, por adelantado, las buenas intenciones de todos los profesionales del equipo.

  • Asumir igualmente que aunque todos los integrantes del equipo tengan muchas obligaciones, todos quieren hacer bien su trabajo.

  • Ser accesible y receptivo a la retroalimentación

  • Generar alianzas y buscar cómplices.

  • Recompensar de alguna manera el comportamiento que deseas ver internamente.


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