Enrique Clemente Sánchez, socio de servicios al sector público en Deloitte, nos explica la sustancialidad de tener un consejo empresarial dentro de cualquier empresa, sin importar su giro.
En su papel como contador y asesor, Enrique Clemente Sánchez ha desarrollado una prominente trayectoria de más de 36 años como profesionista especializado en el análisis de las finanzas públicas y proyectos de gobierno.
Desempeñándose en cargos como titular de la Secretaría de Finanzas de Aguascalientes, conferencista en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) y socio en una de las firmas de auditoría y consultoría más reconocidas globalmente: Deloitte.
¿En qué momento una empresa debe establecer un consejo?
Con el pasar del tiempo un negocio trasmuta sus problemas, requerimientos y prioridades. Si prospera de manera exitosa, la interrogante inicial “¿cómo logro vender?” cambia a “¿cómo logro crecer?”.
En ese momento se comprueba la madurez del negocio, momento en que es una exigencia tener un consejo.
Pese a que un consejo se establece cuando una empresa alcanza ciertos niveles de “éxito”, no excluye a los nuevos emprendimientos de contar con uno especializado a la dinámica del negocio que se requiera.
El común denominador que unifica a las empresas es el propósito y búsqueda de un crecimiento constante; por lo que en términos generales, el consejero como guía para el desarrollo, debería de estar presente en todas las empresas.
¿Cómo elegir el perfil del consejero ideal para mi empresa?
Como emprendedor o empresario, a la hora de elegir un consejero debes de identificar y definir las prioridades de la empresa; para que uno como consejero sepa trabajar en las necesidades de la misma.
“El consejero debe ser un especialista, no un todólogo, pero debe tener ciertas habilidades. Las principales son la empatía y la confianza que logres inspirar, más allá del conocimiento”.
Aunado a estos valores, para Clemente Sánchez existe una responsabilidad implícita e imprescindible en un consejero, no obstante, complicada; pues como consejero se tiene que empatar los valores, filosofía, creencias y moral propia con la de la empresa.
Otro gran factor a considerar, y sobre todo no pasar por alto, son todas las implicaciones que conllevan las empresas familiares. Una empresa familiar vuelca un giro de 180º en la óptima guía de un consejo. “En una empresa familiar siempre habrá conflictos familiares, más que de negocios”.
Sin importar si la empresa a tratar es una empresa familiar o no, no existe una “receta” que establezca ¿cómo ser un buen consejero?, cada empresa tiene circunstancias y prioridades distintas, cada una es un traje a la medida.
Aún cuándo cada receta sea única, algunos ingredientes universales son la independencia, ética, preparación técnica y conocimiento del negocio… “No concibo a un consejero que no se haya interesado en la historia del negocio”.
¿Consejero de una empresa familiar?
Tácitamente, en las empresas familiares la primera generación tiene una manera de pensar que dista de la filosofía de la segunda o tercera generación. Ahí nacen los conflictos de intereses, de pensamiento, de estrategia, y, hasta de valores.
Como ejemplo, en su vasto expertise, Sánchez comparte: “Las segundas generaciones piensan en tener el recurso económico en la bolsa, mientras que la primera generación piensa en dejar un legado para el futuro y sus descendientes”.
Una abismal diferencia de pensamiento y de estrategias de conciliación. Panorama ante el cual la labor como consejero siempre debe velar por los intereses del negocio, y anteponerse a los de la familia.
Ahí entran los estatutos —el mejor amigo del consejero—; estos rigen el comportamiento formal, ético y operativo de la empresa. Como una analogía de la polis y la democracia en la Antigua Grecia: vivimos en una sociedad donde todo se rige por leyes, que de no cumplirse, un caos nace. Lo mismo se traslada a las empresas.
En el caso de las empresas familiares esto se exponencía aún más, el problema se lleva a la casa; con consecuencias que no sólo pueden destruir el negocio, sino también la familia.
Estados financieros, el mejor aliado de un consejero
A palabras de Enrique Clemente, los estados financieros no son otra cosa que la cuantificación de cada una de las operaciones que ocurren dentro de la empresa… la contabilidad implica todas las áreas de un negocio.
Es así que en el caminar de un negocio se cumplen ciertos requisitos sobreentendidos por obligación fiscal o jurídica, y no realmente por utilidad.
En ese sentido, además de siempre estar respaldado por información valida y comprobable, un estado financiero siempre debe tener alguna utilidad. “¿Para qué le pido al contador un estado financiero o un reporte de ventas si no lo voy a ver, discutir y analizar?… Pierdo utilidad, tiempo y eficiencia”.
Ahí entra el consejero en acción, su participación radica en saber interpretar aspectos como los estados financieros y trasladarlos a los directivos y accionistas.
¿Cómo detectar las necesidades de cada consejo?
Existe una razón para que la rutina de un consejo sea reunirse al menos una vez por año: estos deben de preocuparse, y ocuparse, de una estrategia que de resolución a los problemas en torno al negocio, más allá de los imprevistos operativos.
Si una reunión anual no sacia, se puede optar por reuniones trimestrales; más no mensuales; pues en una reunión mensual se resuelven los problemas ordinarios y rutinarios. Como consejo, reuniones tan constantes únicamente disiparán la verdadera dimensión de la estrategia global del negocio.
“Los consejos no deben de estar por mera apariencia, sino por una cuestión de negocio, tienes que encontrarle una utilidad”.
Publicado en liderempresarial.com