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El fracaso del liderazgo



¿Hay un indicador para medir el desempeño liderazgo o basta con fijarnos en el resultado de las personas que lidera para hablar de un buen o de un mal líder?

Andrew Grove en su libro “High Output Management” calcula matemáticamente el resultado de un equipo u de una organización así:

“Resultado del equipo/organización = (A1 x L1) + (A2 x L2) + … (An × Ln) Donde A1, A2, An son la cantidad de actividades que se es capaz de ejecutar y L1, L2, Ln es el impacto (esperado) de las mismas”

La conclusión lógica, nos lleva a pensar que si a priori ejecutamos iniciativas que generan el máximo impacto, conseguiremos mejores resultados. ¿Sencillo? Quizás, no tanto. En consecuencia, la pregunta para el líder es… ¿Con qué iniciativas podré generar más impacto y por extensión mejores resultados? Con aquellas relacionadas con la motivación y capacitación de las personas, ya que así se impacta en su productividad, lo que a su vez genera rentabilidad para la empresa.

¿De qué tipo de iniciativas hablamos? Lanzamos una lluvia rápida de ideas de alto impacto:


La comunicación grupal efectiva de una visión clara. Alineación y ausencia de dudas. Se debe tener claro por qué se hacen las cosas que se hacen y no otras. Trasladar a las personas con exactitud cómo sus cometidos impactan en los del equipo y por extensión en toda la organización. Pero el alineamiento no es automático, es intencional, se provoca, no se espera, para ello el líder requiere no sólo de una comunicación fluida, sino también de la facultad de saber escuchar a sus personas. Cuando las personas se sienten tomadas en cuenta, porque su opinión es importante para la empresa, responden comprometiéndose con los objetivos de la organización.


La delegación real, auténtica y elegante. Un líder sin equipo no es un nadie. No basta con mandar y esperar que se ejecute, todo miembro del equipo quiere tener iniciativa para hacer. Delegar es una Power Skill, porque en el resultado influye cómo de hábil se sea delegando responsabilidades. Cada persona debe saber lo que se espera de ella de forma objetiva, esto es, con métricas donde ver reflejado su resultado, otorgándole el ownership necesario para poder hacer virar la nave en la dirección deseada. Pintar un futuro convincente, que genere en las personas el sentimiento de que se tangibilizará.


Las reuniones de feedback individual donde se identifiquen las necesidades y preocupaciones de cada miembro del equipo y se propongan acciones individualizadas. Toda vivencia en una organización requiere de un esfuerzo de realineación constante por parte de las personas. El líder también gerencia lo humano, con sus necesidades, sentimientos, expectativas, deseos, interacciones, desarrollo y formación de las personas de sus equipos. Esa es la batalla por lo humano en las empresas, frente a la burocracia y procesos.


Una cultura corporativa bien perfilada y consolidada. Así se facilita que los miembros de un equipo interioricen una forma de pensar y actuar más alineada. En la actualidad, es tan necesario saber trabajar en equipo, como que dicho trabajo se desarrolle siguiendo una filosofía colaborativa que organice y estimule la influencia recíproca entre los integrantes de un equipo, ayudándoles a interiorizar que estar ocupado no es lo mismo que generar valor; que deben medir lo que hacen, replanteándose si tiene un impacto real, para en caso contrario tener la valentía para dejar de hacerlo, sustituyéndolo y priorizándolo de manera autónoma en aquello que si lo tiene. Una cultura donde lo superfluo no tiene cabida.


Un entorno de libre pensamiento. Las empresas que no escuchan a sus trabajadores, están condenadas a perder competitividad. En este sentido, un liderazgo de alto impacto fomentará la aparición de entornos colectivos de confianza en los que cada profesional contribuya y comparta sus conocimientos, sus propuestas y, por qué no, sus críticas de forma libre y respetuosa, al objeto de ayudar a detectar nuevas palancas u oportunidades de crecimiento para el negocio.


El acompañamiento a sus personas, potenciando e incentivando su afán por aprender y crecer de forma constante. Sin crecimiento, no hay impacto.


Un liderazgo de alto impacto y por tanto de grandes resultados, sólo cumple con su propósito cuando llega a hacerse prescindible para el proyecto. Ya no haces falta como líder.


El valor del liderazgo no se mide por las cosas buenas que hace en una organización y mucho menos por la dependencia que esta tenga respecto de quien lo ejerce. El auténtico valor de un líder se mide por la capacidad que éste tenga para desarrollar las habilidades de su equipo. Gracias a estas habilidades el equipo será capaz de tomar decisiones correctas sin su presencia. John Maxwell lo expresaba de esta forma: “El Valor perdurable de un líder se mide por su sucesión”, en consecuencia, fracasar en esa sucesión, es dejar su legado inacabado.


Así enlazamos con la idea de nuestro titular, el liderazgo fracasa cuando no es consistente y no es capaz de hacer que le suceden. Porque consistencia no es rigidez. La consistencia del liderazgo de una organización se mide por el grado de coherencia que los líderes tienen en relación con el rol que les ha tocado desempeñar: hacen lo que dicen que van a hacer, sea adoptando decisiones o impulsando proyectos, forjando con ello una trayectoria profesional sólida y estable frente a la incertidumbre y la volatilidad del cambio y las transformaciones del mercado en el que actúa su organización.


Con su consistencia inspiran en los demás la confianza que van a gestionar a su vez cambios consistentes, incluso en su propio liderazgo, dejando encauzada su sucesión a través de los equipos que ha liderado. El mayor ejemplo de la gestión del liderazgo desde la consistencia es gestionar su propio cambio salvando en el proceso las fricciones provenientes de la ambigüedad, la inseguridad, la incertidumbre o la vacilación propias de lo que cambia.

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