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Los empleados quieren sentir que pertenecen en el trabajo. Así es como los líderes pueden hacerlo.

Nueva evidencia muestra que el sentido de pertenencia en el lugar de trabajo mejora la experiencia de los empleados y la salud de la organización. He aquí el porqué y lo que los líderes pueden hacer para que sus empleados sientan que pertenecen.

Por Terrell Strayhorn, PhD




Más que un salario y seguridad laboral, los empleados de hoy quieren sentir que pertenecen en el trabajo. Intuitivamente esto tiene sentido, pues el trabajo es un aspecto importante de la vida humana. El trabajo no es solo un vehículo para el rendimiento, la productividad y el salario, aunque todo empleo merece ser pagado equitativamente. El trabajo también brinda a los empleados oportunidades para encontrar un propósito, experimentar logros, alcanzar el éxito y construir conexiones positivas con los demás, por nombrar algunos beneficios. Y hay mucho tiempo para todo esto, pues el estadounidense promedio pasa aproximadamente 38.7 horas a la semana trabajando y Statistica informa que la fuerza laboral de los Estados Unidos registra alrededor de 3,900 millones de horas trabajadas cada mes.


Sobre el sentido de pertenencia en el lugar de trabajo

El sentido de pertenencia al lugar de trabajo se refiere a la simetría entre los valores personales de los empleados y los de la organización, incluyendo la capacidad de expresar aspectos importantes de uno mismo en el entorno laboral, según los expertos. La pertenencia al lugar de trabajo refleja el grado en que los empleados se sienten aceptados, respetados, incluidos, valorados y apoyados por otros en el entorno laboral. Coqual, un grupo global de expertos sin fines de lucro, publicó un informe reciente en el que explica el sentido de pertenencia al lugar de trabajo como el sentimiento de saberse reconocido por las contribuciones que uno hace al equipo o a la organización, vinculado a sus compañeros por un objetivo común, respaldado en el trabajo y orgulloso de la visión, misión y valores de la organización empleadora.


En mi trabajo como consultor de grandes corporaciones, colegios y universidades de alto rango en los Estados Unidos, sus miembros han descrito el sentido de pertenencia laboral como el "saber que le importas a alguien en el trabajo", "sentir que juegas un papel importante en el equipo", "confiar en que recibirás apoyo para hacer el trabajo para el que estás contratado". "Sentirse cómodo y seguro siendo tu mismo" y "ser reconocido por un trabajo bien hecho", para citar los sentimientos que reflejan muchas voces. En la experiencia de nuestra empresa al trabajar con muchas organizaciones líderes, esto no sucede de manera automática. Más bien, estas condiciones se cultivan sistemáticamente para muchos —si no es que todos— los empleados cuando los líderes hacen un "buen trabajo" al crear una cultura de pertenencia.


Una cultura de pertenencia se refiere a una constelación integral de políticas, programas, prácticas y procedimientos que trabajan en conjunto para crear entornos laborales saludables, inclusivos y equitativos. Esto requiere de ir más allá de abordar las necesidades individuales o de poner en marcha eventos de diversidad "únicos" para identificar las mejores prácticas basadas en la evidencia al abordar las desigualdades sistémicas, recompensar el progreso incremental y adaptar las estructuras, los beneficios y los procesos de trabajo en consecuencia. Para construir una cultura de pertenencia, los líderes deben demostrar un compromiso claro y sin disculpas con el núcleo (es decir, el equipo) y el colectivo (es decir, la organización).


En nuestra investigación en curso sobre la pertenencia al lugar de trabajo, hemos encontrado que los empleados reportan un mayor sentido de pertenencia cuando están alineados y "sincronizados" con su lugar de trabajo. Se sienten alineados con su organización cuando entienden su misión, valores fundamentales y cultura. Eso incluye la oportunidad de percibir que sus propios valores están alineados con los de la organización, creer que sus cualidades únicas son respetadas por sus colegas y supervisores, y ser reconocidos como un contribuyente importante al resultado final.

Sobre lo que sí funciona

Los directores ejecutivos, empresarios y otros líderes empresariales pueden desempeñar un papel fundamental en este sentido al comunicar claramente la visión, la misión y los valores fundamentales de la empresa en forma escrita y oral. Las comunicaciones deben enumerar los valores de la empresa con ejemplos vívidos de cómo impulsan las acciones estratégicas, las inversiones y las decisiones. Además, los líderes harían bien en trazar líneas claras de conexión entre el alcance del trabajo de un equipo o los logros recientes de un miembro del equipo con la visión general, la misión y los indicadores clave de rendimiento (KPI's) de la empresa. Al afirmar que cada uno juega un papel en el logro de objetivos más grandes, los líderes ayudan a unificar a los equipos en torno a objetivos compartidos y los empleados captan señales que sugieren que son importantes, que son esenciales y que pertenecen al trabajo.


Nuestra encuesta de más de 2,000 lugares de trabajo sugiere otros pasos claros y prácticos que los líderes empresariales pueden dar para construir una cultura de pertenencia. Por ejemplo, varias microacciones conducen a ganancias medibles en el sentido de pertenencia en el lugar de trabajo: conocer el nombre de un miembro del personal y decirlo correctamente, dar la bienvenida públicamente a los recién llegados al equipo y celebrar su talento único, así como demostrar cuidado y preocupación por los empleados a través de controles de rutina, por nombrar algunos.

Sin embargo, el diseño intencional de una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo exige más que microacciones. Aún más convincentes son los datos que demuestran el impacto de las macroacciones, en gran parte promulgadas por los líderes y sus equipos ejecutivos. Por ejemplo, las empresas con puntajes de pertenencia más altos que el promedio tienen más probabilidades de tener opciones de horario flexible y teletrabajo, políticas flexibles de licencia educativa, maternal y parental, grupos bien diseñados de recursos para empleados, programas de bienestar, salarios equitativos y beneficios competitivos. Formular políticas o prácticas en toda la organización que proporcionen a los empleados lo que necesitan como seres humanos para hacer bien su trabajo indica al personal que los empleadores se preocupan por ellos y sus necesidades (dentro y fuera del trabajo), lo que lleva a sentir que importan y que pertenecen.


De hecho, la pertenencia importa. Una creciente línea de investigación muestra que cuando los empleados sienten que pertenecen al trabajo, experimentan una mayor energía, un mayor enfoque, un compromiso más profundo y una productividad optimizada. También es más probable que se queden, lo que ayuda a la retención del personal. Sentir que pertenecen en el trabajo no solo es bueno para los empleados, aunque eso es cierto e importante. También es ideal para el negocio, pues brinda a las organizaciones una ventaja competitiva, ya que cataliza la innovación, alimenta la creatividad y garantiza el éxito.

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